مقدمة:
المصعد هو أصل تشغيلي حيوي وفشله لا يمثل عطلاً فنياً فحسب، بل يمثل خسارة في القيمة وتأثيراً مباشراً على سمعة مقدم الخدمة ولذا فالكايزن هو المدخل الاستراتيجي للتحول من الصيانة التصحيحية إلى الصيانة الوقائية ثم التنبؤية تحقيقا لمصلحة العميل ومقدم الخدمة على حد سواء. لأن التباين فى وجهات النظر بينهما يظهر فى انه وفى الوقت الذى تعتبر فيه الموثوقية (زمن اعطال صفرى) بالنسبة للعميل قيمة قصوى، فإنها تمثل تحديا تشغيليا ولوجستيا بالنسبة لمقدم الخدمة مما يخلق فجوة بينهما ومن هذا المنطلق يعتبر الكايزن هو الفلسفة التي تسد هذه الفجوة.
تبرز فلسفة الكايزن (Kaizen) اليابانية كنموذج ريادي، والتي تعني حرفياً "التغيير للأفضل" أو "التحسين المستمر". لا تقتصر هذه المنهجية على التغييرات الجذرية المكلفة، بل تركز على التراكم التدريجي والتنفيذ السريع للتحسينات الصغيرة والمستمرة بمشاركة جميع العاملين، من الإدارة العليا إلى فنيي الصيانة في الميدان.
أولا: تحليل فجوة التوقعات والتحديات
ثانيا: الكايزن كآلية للتوفيق: مبدأ إزالة الهدر
الكايزن يركز على إزالة الهدر الذي يستهلك موارد مقدم الخدمة دون أن يضيف قيمة للعميل، مما يحقق المواءمة:
ثالثا: الأدوات الجوهرية
منهجية 5S لتحسين بيئة العمل
تعتبر الـ 5S هي أساس الكايزن، وتطبيقها يحل تحديات مقدم الخدمة، مما ينعكس إيجابياً على تطلعات العميل:
- (تصنيف): التخلص من الأدوات والمعدات غير اللازمة في غرفة الماكينة أو ورشة العمل.
- (ترتيب): وضع كل أداة في مكانها المخصص ووضع ملصقات واضحة. (النتيجة: تقليل وقت البحث - تلبية تطلعات الاستجابة السريعة للعميل).
- (تنظيف): جعل التنظيف عملية فحص. الفني الذي ينظف يكتشف التسريبات أو الاهتزازات. (النتيجة: اكتشاف المشكلات مبكراً - تلبية تطلعات الموثوقية).
- (تنميط): وضع معايير وإجراءات موحدة لأعمال الصيانة الوقائية. (النتيجة: ضمان جودة ثابتة للخدمة - تلبية تطلعات السلامة والاحترافية).
- (تثبيت/انضباط): الحفاظ على هذه الإجراءات كجزء من ثقافة العمل.
دورة PDCA وتحليل السبب الجذري (RCA)
هذه الأدوات تضمن أن التحسين ليس عشوائياً، بل منهجياً ومستداماً:
دورة (PDCA) للتطوير المنهجي:
- P (Plan) - خطط: تحديد المشكلة (مثال: عطل متكرر في نظام التحكم)، ووضع فرضية التحسين.
- D (Do) - نفذ: تطبيق التغيير على نطاق صغير (اختبار الإجراء الجديد).
- C (Check) - تحقق: قياس النتائج ومقارنتها بالهدف (هل انخفض تكرار العطل؟).
- A (Act) - تصرف: توحيد الإجراء إذا نجح، أو البدء بدورة جديدة إذا فشل. (النتيجة: التحسين المستمر لأداء الأصول - تلبية تطلعات العميل للموثوقية الدائمة).
- أداة لا غنى عنها للانتقال من علاج الأعراض إلى حل المشكلة من جذورها.
- مثال: المصعد يتوقف فجأة. لماذا؟ (نظام استشعار الباب معطل). لماذا؟ (بسبب تجمع الغبار). لماذا؟ (عدم تنظيف نظام الاستشعار في الصيانة الوقائية). لماذا؟ (الإجراء الموحد لا يتضمن ذلك). لماذا؟ (لم يتم تدريب الفنيين على أهميته).
- الحل الجذري: تحديث إجراء الصيانة الوقائية وتدريب الفريق.
رابعا: نموذج التوفيق الاستراتيجي: مؤشرات الأداء المشتركة (Shared KPIs)
الكايزن يخلق "مؤشرات أداء رئيسية مشتركة" (Shared KPIs) حيث يمثل تحسن أداء مقدم الخدمة نجاحاً للعميل.
الخلاصة والتوصيات الإدارية
الخلاصة:
الكايزن هو إطار إداري يضمن أن التحسينات التشغيلية الصغيرة والمستمرة (حل تحديات مقدم الخدمة) هي بالضبط ما يضمن تحقيق التطلعات الكبرى للعميل (الموثوقية والسلامة). إنه يمثل تحولاً جذرياً في الثقافة التنظيمية بدلاً من مجرد كونه حلا مؤقتاً.التوصيات الإدارية:
- القيادة عند الموقع (Gemba Leadership): يجب على الإدارة العليا (وليس فقط الفنيين) قضاء وقت في موقع العمل الفعلي لفهم المشكلات.
- ربط الحوافز بالتحسين: ربط حوافز ومكافآت فرق الصيانة بتحسن مؤشرات الأداء الناتجة عن مبادرات الكايزن.
- التحول الرقمي الممكن للكايزن: الاستثمار في أنظمة إدارة الصيانة المحوسبة (CMMS) لتحليل بيانات الأعطال وتحديد أولويات فرص الكايزن بدقة.
طلعت عتمان
ليست هناك تعليقات: